Méritocratie et inégalités : Un paradoxe moderne
Les origines d'un système complexe
Le terme “méritocratie” a été introduit par le sociologue britannique Michael Young dans son ouvrage satirique “The Rise of Meritocracy” (1958). Paradoxalement, ce qui était conçu comme une critique sociale est devenu un idéal dans nos sociétés modernes. La méritocratie, système où la réussite serait uniquement déterminée par les talents et les efforts individuels - l'idée que “quand on veut, on peut” - s'est imposée comme le modèle dominant de nos organisations.
Cette vision simpliste néglige les obstacles rencontrés par les personnes en situation de handicap, vivant dans la précarité, immigrantes, appartenant à des minorités raciales, ethniques ou religieuses, ou les femmes évoluant dans des environnements traditionnellement masculins.
La méritocratie repose sur une équation trompeuse : Mérite = Intelligence + Effort. Cette formule s'est profondément enracinée dans nos sociétés. C’est l’affirmation qu’il existe une égalité en droit des individus : vision théorique, idéalisée, d’un monde où la réussite n’est plus déterminée par la naissance mais par les efforts de chacun. Comme l'ont démontré de nombreuses études sociologiques, notamment les travaux de Pierre Bourdieu sur la reproduction sociale et ceux plus récents de Thomas Piketty sur les inégalités, cette vision idéalisée masque une réalité bien plus complexe. La méritocratie, censée être un ascenseur social, peut paradoxalement devenir un outil de maintien des inégalités existantes.
“La méritocratie est un principe de légitimation puissant pour les catégories sociales dominantes, qui peuvent proclamer qu’elles ont mérité leur sort”
Le mythe de l'égalité des chances
Dans nos organisations, la méritocratie ressemble à un sommet majestueux que chacun·e pourrait théoriquement atteindre. Pourtant, les points de départ diffèrent radicalement. Certain·es commencent l'ascension à mi-hauteur, équipé·es du meilleur matériel et guidé·es par des expert·es chevronné·es. D'autres doivent d'abord traverser des vallées brumeuses avant même d'apercevoir le premier sentier. En mettant en avant des notions floues comme le « talent » ou le « goût de l’effort », on minimise l'impact des inégalités de départ dans le marché de l’emploi.
Il ne s’agit pas de nier le travail et le talent des personnes qui réussissent, mais de montrer que le lien entre mérite et succès est souvent indirect. Dans son livre Success and Luck (2016), l’économiste Robert Frank démontre que la chance joue un rôle majeur, particulièrement dans les contextes concurrentiels où beaucoup ont du mérite mais peu réussissent. De plus, les recherches d'Emilio Castilla (MIT) et Stephen Benard (Université d'Indiana) auprès de 9000 employé·es révèlent le “paradoxe de la méritocratie: : les entreprises qui se revendiquent explicitement méritocratiques présentent souvent plus de disparités salariales entre hommes et femmes à performance égale. Cette observation est notable car l'impartialité est un élément central de la méritocratie, censée prévenir les inégalités basées sur le genre, les origines ou autres critères. Toutefois, Castilla et Benard ont constaté que les tentatives d'application de la méritocratie peuvent paradoxalement conduire aux inégalités qu'elle cherche à éliminer. Ils avancent que ce “paradoxe de la méritocratie” se produit parce que l'adoption explicite de cette valeur convainc les individus de leur propre intégrité morale. Ainsi satisfaits d’être justes, ils pourraient devenir moins attentifs à leurs propres comportements discriminatoires.
Une étude révélatrice de Natasha Quadlin, professeure à l'Université d'État de l'Ohio, publiée dans American Sociological Review, met en lumière les biais de genre dans le recrutement. Analysant les réponses à 1053 candidatures fictives, l'étude démontre que les étudiantes excellentes (moyenne A) ne reçoivent des réponses que pour 9% des emplois postulés, contre 16% pour leurs homologues masculins au même niveau, et même 12% pour les candidats masculins les plus faibles.
Les barrières systémiques : une réalité quotidienne
La taxe émotionnelle invisible
La charge mentale supplémentaire que portent certain·es personnes prend diverses formes :
Fatima, directrice de projet portant le hijab, doit constamment surperformer. Chaque présentation nécessite une préparation exhaustive pour anticiper les doutes sur ses compétences, quand ses collègues peuvent se permettre une approche plus décontractée.
Fred, une personne non-binaire en développement informatique, consacre une énergie considérable à naviguer les interactions sociales. Les événements d'équipe, les vestiaires, même les formulaires administratifs deviennent des sources de stress qu'iels doivent gérer en plus de leurs responsabilités techniques.
Thomas, issu d'un milieu ouvrier et autodidacte, dissimule son parcours atypique. Sans diplôme prestigieux mais avec 15 ans d'expertise, il compense par une surpréparation constante, craignant que son background ne mine sa crédibilité.
Marie, vivant avec une maladie chronique, hésite à demander des aménagements pourtant légitimes. Chaque demande de télétravail s'accompagne d'une justification exhaustive, alors que sa productivité reste exemplaire.
Le plafond de perception
Les préjugés systémiques se manifestent de manière insidieuse et variée :
Samia, architecte brillante, voit systématiquement ses concepts innovants attribués à ses collègues masculins lors des présentations client·es.
Jordan, en situation de handicap invisible, se voit régulièrement écarté·e des projets nécessitant des déplacements, sans même être consulté·e sur ses besoins d'adaptation.
Liu, d'origine asiatique, reste confiné·e à des rôles techniques malgré ses compétences marquées en leadership, victime du stéréotype de la “minorité modèle”.
Issam, portant le kéfié, n'est jamais proposée pour les rôles de représentation externe malgré son excellente capacité à communiquer.
L'effet d'écho social
Les recherches montrent que ce phénomène se manifeste de façon particulièrement visible dans les processus décisionnels. Les études de Castilla révèlent que les hommes (les femmes n'ont pas montré ce biais) qui se croient objectifs dans les décisions d'embauche sont plus susceptibles d'embaucher un candidat masculin qu'une candidate aux qualifications identiques. De plus, lors du recrutement de stagiaires, les marqueurs traditionnels d'évaluation ignorent particulièrement le travail que les étudiant·es à faible revenu accomplissent pour le compte de leur famille.
Dans le cadre de l’embauche de stagiaires, les marqueurs traditionnels d’évaluation ignorent en particulier le travail que les étudiant.es à faible revenu accomplissent pour le compte de leur famille.
Nous pouvons dénoter également que:
Les réseaux informels d'influence restent souvent homogènes culturellement et socialement.
Les opportunités de développement sont partagées prioritairement dans des cercles fermés.
Les styles de leadership “non traditionnels” sont systématiquement sous-évalués.
Solutions innovantes : transformer l'organisation
Le mentorat inversé et croisé
Cette approche révolutionnaire propose plusieurs formats d'accompagnement :
Mentorat intergénérationnel : les jeunes professionnel·les partagent leurs perspectives sur le numérique et les nouvelles attentes sociales avec les cadres supérieur·es.
Mentorat interculturel : création de binômes issus de différents horizons culturels pour enrichir les perspectives.
Mentorat situationnel : les personnes en situation de handicap sensibilisent leurs collègues aux adaptations nécessaires.
Les laboratoires d'innovation sociale
Comme le suggèrent les travaux du professeur Castilla, deux leviers peuvent atténuer les biais des gestionnaires : la transparence de l'information pour comparer les performances, et l'imputabilité pour forcer une réévaluation du jugement. Ces espaces expérimentaux permettent de tester :
Évaluation collective de la performance : les réussites sont mesurées au niveau de l'équipe plutôt qu'individuellement.
Processus de recrutement anonymisé et basé sur les compétences réelles.
Systèmes de promotion intégrant la diversité des parcours et des styles de leadership.
Programme “talents inexploités”
Cette initiative vise à valoriser les compétences non traditionnelles :
Le parcours de vie comme expertise : Les expériences personnelles difficiles sont reconnues comme des atouts. Une personne ayant surmonté la précarité apporte une perspective unique en gestion de crise.
Valorisation des soft skills : L'intelligence émotionnelle, la résilience et l'adaptabilité sont considérées au même titre que les compétences techniques.
Reconnaissance des acquis informels : Les compétences développées hors du cadre professionnel traditionnel (engagement communautaire, gestion familiale, autoformation) sont valorisées.
Recommandations pratiques pour un changement durable
Il est impératif de se projeter au-delà des objectifs immédiats : à court terme, continuons à mettre en œuvre les initiatives pour assurer l'égalité des chances. Cependant, à long terme, il est essentiel d'examiner les stratégies visant à atteindre une plus grande équité des positions en réduisant les disparités au sein de la société.
Actions immédiates
Auditer les processus RH existants avec une perspective d'inclusion
Former l'ensemble du personnel aux biais cognitifs
Mettre en place des mécanismes de rétroaction anonyme
Créer des espaces de dialogue sécuritaires
Changements structurels à moyen terme
Réviser les critères de promotion et d'évaluation pour intégrer une diversité de parcours et d'expériences
Implémenter des programmes de développement personnalisés tenant compte des barrières systémiques
Établir des objectifs mesurables de diversité et d'inclusion, avec une attention particulière aux groupes en quête d’équité
Créer des parcours de carrière flexibles et adaptables
Conclusion : vers une véritable équité
La remise en question de la méritocratie traditionnelle n'est pas un rejet du mérite, mais une évolution vers un système plus juste et plus efficace. Comme le démontrent les études de Castilla et Benard, la simple proclamation de valeurs méritocratiques peut paradoxalement renforcer les inégalités qu'elle prétend combattre.
Cette transformation nécessite :
Un engagement continu de la direction
Une remise en question régulière des pratiques établies
Une ouverture aux perspectives diverses
Un investissement dans le changement systémique
L'enjeu n'est plus de perpétuer un système qui masque les inégalités, mais de construire une organisation où chaque talent peut véritablement s'épanouir, indépendamment de son point de départ. Cette transformation profonde est non seulement une question de performance dans un monde où la diversité des perspectives devient un avantage concurrentiel crucial, mais aussi un impératif de justice sociale.
La méritocratie est une croyance qui, comme le souligne Robert Frank, justifie souvent le statu quo en expliquant pourquoi les gens sont là où ils se trouvent dans l'ordre social. Il est temps de dépasser ce mythe pour construire des organisations véritablement inclusives et équitables.
Et vous, êtes-vous prêt·e à devenir architecte de ce changement ?
Autrice : Elisabeth Petit, CRHA
Sources:
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Rise_of_the_Meritocracy
https://www.lapresse.ca/societe/chroniques/2023-06-11/ce-n-est-pas-parce-qu-on-veut-qu-on-peut.php
https://www.lemonde.fr/campus/article/2019/02/05/la-meritocratie-est-la-bonne-conscience-des-gagnants-du-systeme_5419241_4401467.html
https://www.lemonde.fr/campus/article/2019/02/05/la-meritocratie-est-la-bonne-conscience-des-gagnants-du-systeme_5419241_4401467.html
L’Illusion méritocratique, publié fin 2018 chez Odile Jacob.
https://web.mit.edu/ecastill/www/publications/Gender,%20Race,%20and%20Meritocracy%20(Castilla%20AJS%20May%202008).pdf
https://aeon.co/ideas/a-belief-in-meritocracy-is-not-only-false-its-bad-for-you
https://www.revuegestion.ca/la-douce-illusion-de-la-meritocratie
https://lactualite.com/societe/meritocratie-mon-oeil/
https://www.fnac.com/a13901219/Caroline-Criado-Perez-Femmes-invisibles-Comment-le-manque-de-donnees-sur-les-femmes-dessine-un-monde-fait-pour-les-homme?oref=00000000-0000-0000-0000-000000000000&storecode=102&Origin=SEA_GOOGLE_PLA_BOOKS&esl-k=google-ads%7Cnx%7Cc%7Cm%7Ck%7Cp%7Ct%7Cdc%7Ca20111491090%7Cg20111491090&gad_source=1&gclid=Cj0KCQjwwYSwBhDcARIsAOyL0fjKZGqnLLoT4yDI9VfkfNFv2GND0NrBdzaEcg-Dkb50wWBSXiLANAoaAiw-EALw_wcB&gclsrc=aw.ds
https://www.lapresse.ca/affaires/2024-06-11/vie-au-travail/de-l-elite-a-la-meritocratie.php
https://www.maddyness.com/2020/02/20/la-meritocratie-nexiste-pas/
https://www.forbes.fr/societe/le-mythe-de-la-meritocratie-un-obstacle-de-taille-pour-les-femmes-dans-le-monde-professionnel/
